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2005年9月15日 (木)

仕事の忙しさ

月半ばにして今月を振り返り・・・反省。

仕事を忙しくしているのは、トップの方針と

以下の社員との意識レベル格差に大きな隔たりが

あるという事だと考える。

仕事の遂行に当たり、重要で無い業務は

存在しえない。(ムリ・ムラ・ムダは論外)

要は優先順位を的確に捉え、最終的(期末)には

全てを完結させておかねばならないのだ。

(すごく抽象的な表現にならざるを得ないのですが)

一つに理論上の粗利益と棚卸後の粗利益に

差異があり、棚卸ロスと簡単に処理できない

状況である。

「棚卸とは何ぞや」この事を含め、社員の一層の

レベルアップに貢献せねば、本来の「忙しい」

とは、掛け離れたものとなる。

「守備型」の総務から「攻撃型」の総務に転換する

には、事前の準備が必要である。

診断士の勉強と並行してやるべき事は多いけれども、

日々勉強と思えば、いくらかは「気」も楽になろうと言う

ものかな。

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コメント

Ichiroさん。
>時間管理を出来事管理に変換
ご紹介のHP、雑とですが拝見させて
頂きました。
勉強になります。ありがとうございました。
詳細は後日、ゆっくりと時間の取れる時に
拝見し直します。
先程迄、トップと話をしていたのですが
先手を打たれてしまいました。
前から考えていた事があったそうで、
そちらを先行させるとの指示。
如何に全社員の方向を一つの方向に
向けさせるか、実践さしめないと
納得して頂けません。
まだまだ、勉強ですね。

投稿: ゴリラ | 2005年9月16日 (金) 20時48分

Ichiroです。
フランクリンシステムという考え方で
時間管理を出来事管理に変換していくものがあります。

重要か重要でないか の軸と、
緊急かそうでないか の軸で4象限にわけます。

部下にこれをやらせると、重要でないところにやるべきことをプロットできない人がいます。そういう人は、大概、パフォーマンスがあがりにくいです。そうです、私の仕事で重要でないことはありません、と主張する人です。もちろん、ゴリラさんはその辺は大丈夫ですよね? よーく、かんがえてみたら、結構、重要度の低い仕事が2-3割はまぎれこんでくるんですよ。

そして、緊急でないけど、重要な仕事をプロジェクトもんとして、粛々とこなしていける人がパフォーマンスが高いことが多いです。

まぁ、あくまでも、確率論ですので、、、。

http://www.franklincovey.co.jp/products/planner.php

ご参考までにURLをつけておきますので、一度みてください。

では、また

Ichiro

投稿: Ichiro | 2005年9月16日 (金) 16時53分

バヤシさん。
>考えに賛成
心中察して頂き、ありがとうございます。
しっかし、工簿と違って商簿なのに、
ロス自体が「何故?」の状況です。
なんでもそうだと思うのですが、
「疑問の追及があって、原因を付きとめ
それを改善する事によってしか
業績は向上しない。」と思います。
何故・何故を繰り返す。これを肝に銘じて
仕事・勉強に向かって行きます。
(トヨタの改善、ロジカルシンキングの基礎)
…勉強(大恥・号泣)
「来月から頑張ろう」という意識だけ
 存在してます。

投稿: ゴリラ | 2005年9月15日 (木) 16時37分

棚卸差異の分析は私の工場でもとても重要です。
我が社は量産品では総合原価計算を採用しており、
棚卸の在高評価は期首に設定した購入単価や
加工レートを使います。
原価低減や費用削減の管理は行っているので
本来は益(帳簿<在高)になるはずなのに、
何故か毎期ロス(帳簿>在高)になってしまいます。
この差異の原因を追求し、
ロスを生み出している問題をつぶしていくように
関係部署に働きかけるのは経理マンにとって
大きな役割の一つだと思います。
しかし現状としては分析出来ていません。
量産工場であり生産量も種類もこれだけ増えると、
なかなか分析しきれないところがあるのです。
ただ、100点満点でなくとも80点でもいいので、
分析を進め原因を絞り込んでいき、
アクションにつなげていくことが大事ですね。
長々と書いてしまいましたが、
結論はゴリラさんの考えに賛成ということで。
大変とは思いますが社員の意識改革がんばって下さい!
あ、もちろんお勉強の方もですw

投稿: パヤシ | 2005年9月15日 (木) 14時35分

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